Al. 1
Les supérieurs hiérarchiques favorisent le dialogue avec leurs collaborateurs. On attend d’eux qu’ils fassent un retour régulier sur les prestations et le comportement de leurs employés ainsi que sur la collaboration de ces derniers (feedbacks). Les feedbacks favorisent une communication ouverte sur le lieu de travail et aident les collaborateurs à améliorer leurs prestations et à se développer sur le plan professionnel. De plus, ils permettent de procéder rapidement à des rectifications en cas de problèmes ou d’incertitudes. En faisant un feedback régulier, les supérieurs hiérarchiques peuvent aider leurs collaborateurs à évaluer leurs propres prestations, à identifier leurs forces et leurs faiblesses et à remédier à ces dernières. Dans le même temps, il incombe également aux collaborateurs de solliciter activement un feedback, d’examiner leurs objectifs de développement et de prendre des mesures de leur propre initiative pour favoriser leur développement personnel et professionnel.
Si les supérieurs hiérarchiques constatent que leurs collaborateurs ne satisfont pas aux exigences de la fonction, ils leur offrent la possibilité de convenir de mesures de développement (cf. art. 32). Le développement peut être envisagé de différentes façons, mais il est plutôt recommandé de convenir de mesures en matière de développement ou de comportement. Les collaborateurs sont également encouragés à faire preuve d’initiative dans le cadre de ce processus, d’accepter les offres de développement et de participer activement à la définition de leurs objectifs d’apprentissage.
Exemple d’objectifs de développement :
- Si les exigences du poste sont considérablement remaniées (par ex. en raison de l’introduction de nouvelles technologies, d’une modification du cadre légal ou d’une extension du cahier des charges), les supérieurs hiérarchiques sont tenus de prévoir les mesures de développement qui s’imposent pour garantir la mise à niveau de leurs collaborateurs. À cet effet, il peut être utile d’organiser des cours de perfectionnement ou de restructurer les tâches. Les collaborateurs doivent prendre en compte les nouvelles exigences et manifester activement leur volonté de se perfectionner.
- Les supérieurs hiérarchiques sont tenus de prendre des mesures lorsqu’ils constatent qu’il est nécessaire de développer les compétences de leurs collaborateurs. Ils peuvent, en particulier, recourir au feedback régulier, qui constitue un instrument efficace d’identification des forces et des faiblesses des collaborateurs. S’ils identifient un besoin de développement spécifique, les supérieurs hiérarchiques doivent prendre les mesures de soutien et d’encouragement qui permettent d’y répondre, telles que des cours de perfectionnement ou des séances de coaching. Les collaborateurs sont invités à recourir sans réserve à ces mesures et à examiner régulièrement leurs besoins de développement.
- Les supérieurs hiérarchiques peuvent encourager les collaborateurs de manière ciblée lorsque ceux-ci souhaitent approfondir leur potentiel dans un secteur particulier ou manifestent de l’intérêt pour des thèmes ou des champs d’activités spécifiques. Il est alors recommandé de fixer des objectifs de développement qui aident les collaborateurs à accroître leurs points forts et leurs talents. À cette fin, les supérieurs hiérarchiques peuvent notamment demander à leurs collaborateurs d’assumer des tâches plus exigeantes, de participer à des projets importants ou de suivre des cours de perfectionnement. L’objectif est d’ouvrir des perspectives aux collaborateurs motivés et performants et de les soutenir dans leur développement professionnel. Ces mesures permettent non seulement de promouvoir le développement individuel des collaborateurs, mais contribuent également à renforcer durablement les liens qui unissent ces derniers à leur organisation.
Les feedbacks peuvent être donnés aussi bien par oral que par écrit. L’important est qu’ils soient communiqués en temps voulu, c’est-à-dire peu après la fourniture d’une prestation ou l’observation d’un comportement.
Al. 2 et 3
Les supérieurs hiérarchiques procèdent une fois par an à l’évaluation personnelle de leurs collaborateurs, sur la base des critères énoncés à l’art. 16, al. 1. Il n’est pas nécessaire que des objectifs aient été convenus. Si aucun objectif n’a été fixé, l’évaluation porte sur la satisfaction des exigences du poste et du code de comportement pour le personnel de l’administration fédérale (ci-après « code de comportement »). Elle est énoncée uniquement sous forme de texte, sans recours à des notes ou des symboles.
Les feedbacks donnés dans le cadre d’une évaluation personnelle doivent être formulés de manière claire, intelligible et valorisante et indiquer sans équivoque si le collaborateur remplit ou non les exigences de l’art. 16, al. 1, ou s’il les dépasse. Ils s’appuient sur la satisfaction des exigences définies dans le descriptif du poste et dans le code de comportement et, si des objectifs ont été fixés, sur l’atteinte de ceux-ci.
Al. 4
L’évaluation personnelle a lieu dès lors que l’employé a été présent suffisamment longtemps, malgré des absences de longue durée, pour que la satisfaction des exigences visées à l’art. 16, al. 1, puisse être examinée. Dans la pratique, on attend de l’employé qu’il ait été présent pendant au moins quatre mois au total, conformément à son taux d’occupation contractuel, au cours de la période déterminante pour son évaluation personnelle.
Al. 5
On attend également des collaborateurs qu’ils évaluent régulièrement le style de conduite de leurs supérieurs hiérarchiques au moyen de feedbacks sincères et constructifs.